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| Dr. William Deming |
El maestro de la Calidad, Dr. William Edward Deming, nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa-USA. Estudio Ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde trabajo como académico. Luego trabajaría en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Los principios del maestro Deming establecen que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía puede ser capaz de graficar como un sistema esta funcionando para luego desarrollar formas para mejorar dicho sistema.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
El ciclo conocido como:
En 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING
A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos, las organizaciones están en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Principios que hoy siguen teniendo vigencia gracias a la adopción de estas buenas prácticas de calidad en industrias de servicio como producto. La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.
“ Los 14 principios de Deming”
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender de la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planea
ción, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Establezcan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten y Establezcan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen “slogans” o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de “gerencia por objetivos”. Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales– eliminen los sistemas anuales de comparación o de “méritos”.
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Establezcan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
